Indagación apreciativa: state of the art en GOC Networking

A finales del 2014 y durante el primer trimestre del año 2015, una serie de circunstancias desafortunadas que aquí no vienen al caso, nos obligaron a precipitar un recambio generacional a nivel directivo entre otras medidas de gran calado que desencadenaron un espiral de pesimismo tal que hubiera podido comprometer la viabilidad de la empresa. Así pues, resultaba imprescindible actuar con celeridad y acierto al objeto de cambiar el modelo de organización empresarial dada la obsolescencia manifiesta del sistema que nos había llevado a cumplir más de 30 años de crecimiento sostenible ininterrumpido.

Después de explorar diversas alternativas se optó por iniciar un proyecto de indagación apreciativa (AI por su acrónimo en inglés), pues es el único modelo cuyo propósito primordial es incidir de forma holística en la cultura de la empresa prestando especial atención a las dimensiones sicológicas y emocionales de los profesionales y a desarrollar en exclusiva sus cualidades positivas1, 2.

Por tanto, tras acudir a un consultor experimentado, se procedió a preparar cuidadosamente el plan de acción del nuevo proyecto que, simplificando, debutó con la primera Cumbre AI, un evento en el que prácticamente participó todo el equipo al completo y que se inició descubriendo el denominado núcleo positivo (positive core en términos de AI); esto es el conjunto de valores estratégicos, organizativos, actitudinales y profesionales que atesoraba la compañía. A continuación, cada participante recreó y compartió los mejores relatos de éxito profesional protagonizados por él mismo; luego, se procedió a visualizar y destacar los valores, capacidades y habilidades de cada individuo; acto seguido, formulamos entre todos nuestro futuro deseable o sueño común (dream); y finalmente, se constituyeron espontáneamente –tanto en tema como composición- cinco grupos de trabajo, cada uno de cuales diseñó  un plan de acción específico (design) que, al menos en teoría, deberían acercarnos a nuestro destino (destiny)3, 4.

El outcome principal de nuestra primera Cumbre AI fue, de lejos, el impacto emocional experimentado por todo el equipo. A lo largo de aquellos dos días de trabajo intenso y reflexión el estado de ánimo general no solo creció varios enteros sino que dio un auténtico vuelco. Sin duda, hubo un antes y un después. En lo relativo a las dimensiones afectivas el resultado no pudo ser mejor. El objetivo primordial de la iniciativa se había logrado por completo, sin peros, matices ni paliativos. Y además, como mínimo también se consiguieron otros dos impactos positivos de apreciable valor:

  • Se constituyó un selecto equipo de cuadros intermedios a priori dispuestos a adquirir mayores cuotas de responsabilidad y compromiso a cambio de más autonomía profesional y participación en la toma de decisiones.
  • La gran mayoría del equipo descubrió las ventajas y sintonizó con las originales formas propias de la comunicación apreciativa.

Sin embargo, en el lado opuesto, los temas y los objetivos de los grupos de trabajo que se formularon poco o nada tuvieron que ver con el sueño, los planes de acción fueron demasiado vagos e inconcretos para ser operativos, el modelo de coordinación de los grupos propuesto era impracticable por ser oneroso en exceso, y el manual de valores, capacidades y habilidades de cada individuo dio a luz un auténtico desvarío que solo coincidía casual y esporádicamente con la realidad, resultando por ello un instrumento totalmente inútil. En consecuencia, fue necesario ralentizar el proceso para reflexionar y ver cómo transformar las carencias detectadas en nuevas fortalezas.

Felizmente, la segunda Cumbre AI celebrada durante el primer trimestre de 2016 permitió articular mejor dentro de la organización el propósito y mecanismos de funcionamiento de los grupos que desde entonces denominamos de indagación de oportunidades (GIO) y son de carácter estrictamente voluntario. Progresan despacio, pero progresan con firmeza, de modo que están en vías de convertirse en el eje vertebrador de la evolución estratégica de GOC y ya se consideran un criterio de reconocimiento empresarial. Así, durante la tercera y cuarta Cumbre AI celebrada recientemente se han dotado con presupuesto específico gestionado autónomamente cinco GIO que cuentan con el impulso de 28 miembros de GOC y que operan como espacios estimulantes del trabajo en equipo y crecimiento profesional:

  • IDEALAB, impulsado por 5 componentes del equipo y dedicado a la realización de talleres monográficos de innovación de nuevos procedimientos, productos y servicios.
  • VISIBILIDAD, centrado en la comunicación externa y el uso corporativo de las redes sociales. Contribuyen 5 profesionales.
  • APRENDIZAJE VANGUARDISTA, cuyo propósito principal es incrementar los conocimientos, competencias y habilidades del equipo en su conjunto. Se han adherido 7 miembros.
  • DINÁMICA DE EQUIPOS, que indaga en metodologías y técnicas participativas de resolución de conflictos que mejoren la cohesión, eficiencia e inteligencia colectiva de los participantes en cada proyecto. Forman parte de este equipo 7 personas.
  • EN BENEFICIO DEL CONJUNTO, orientado principalmente a manejar mejor el estrés laboral, investigar mecanismos que promuevan la flexibilidad de las relaciones laborales y a identificar medidas eficientes de conciliación familiar. Se nutre del interés de 4 miembros.

 

Referencias

  1. Watkins, J.M. & Bernard J. Mohr. Appreciative Inquiry: Change at the Speed of Imagination, Jossey-Bass, 2001. Referenciado en https://appreciativeinquiry.case.edu/intro/definition.cfm. Consultado el 6/5/2017.
  2. Bushe, Gervase, “Five Theories of Change Embedded in Appreciative Inquiry,” presented at the 18th Annual World Congress of Organization Development, 1998. Referenciado en https://appreciativeinquiry.case.edu/intro/definition.cfm. Consultado el 7/5/2017. Consultado el 6/5/2017.
  3. https://www.centerforappreciativeinquiry.net/wp-content/uploads/2012/05/Ludema-Cooperrider-Barrett-goed.pdf. Consultado el 7/5/2017.
  4. Appreciative Inquiry: The Power of the Unconditional Positive Question James D. Ludema, Benedictine University David L. Cooperrider, Case Western Reserve University Frank J. Barrett, Naval Postgraduate School.

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